بسم الله الرحمن الرحيم
المقدمة :
الحمد لله رب العالمين و الصلاة و السلام على خاتم النبيين , نبينا محمد بن عبد الله , صلى الله عليه وعلى آله و صحبه و سلم تسليما كثيرا , أما بعد .
فقد مضى على دراستي في كلية الاقتصاد والادارة أربع سنوات , و حقيقة أشعر بالاختلاف عن غيري من الموظفين فالموظف الاداري يقوم بدور محوري في قيادة دفة المنظمة نحو تحقيق أهدافها فغالبا الادارة لها هذا الدور في المنظمات الناجحة و هذا لا ينفي أدوار التخصصات الأخرى لكني أشعر بأهمية تخصصي مقارنة بالتخصصات الأخرى , كما أنني أشعر بالتميز بعد دراستي عن من يزاحموني في العمل الاداري ذاته حيث أنني أجد أمامي ما قمت بدراسته واقعا عمليا و في ذات الوقت أطبق ما درسته عمليا في الواقع العملي و هذا منحني مزايا عن الآخرين وساهم في رفع مستوى خبراتي العملية حيث تكاملت لدي الجوانب النظرية مع الجوانب العملية فانعكس ذلك على مستواي وخبراتي و تحسن الأداء بشكل كبير وبإشادة من الرؤساء بل وحتى الزملاء.
وقد لمست من خلال الدراسة و العمل المشكلات الواقعية في المجال الإداري في بيئة الأعمال السعودية و التي سأذكرها في الفقرة الأولى التالية , وساعدتني الدراسة في هذا التخصص في التعرف على طرق البحث العلمي و كيفية إعداد و تصميم خطة بحث علمي وفقا للطرق العلمية المتعارف عليها .
و تتمثل أهم التخصصات في الادارة العامة في الآتي:
1- مسار إدارة الخدمة المدنية.
2- مسار إدارة محلية.
3- مسار إدارة الخدمات الصحية.
4- مسار التخطيط والموازنة.
5- مسار التنظيم و التطوير الاداري .
وفيما يلي سأعرض للمهام المطلوب إنجازها سائلا المولى تبارك وتعالى السداد والتوفيق ...
أولا : أبرز المشاكل الإدارية والتنظيمية التي تواجه الإدارة
1- مشكلة الفساد الاداري:
الفساد الإداري يشير إلى سوء استخدام السلطة لغرض شخصي وهو ظاهرة واسعة ومعقدة وله أنواع عديدة ويمكن تصنيف أنواع الفساد الإداري إلى ثلاثة أنواع هي:
• الفساد الروتيني وهو ما يتعلق بالزيادة المبالغ فيها بالإجراءات التي يكون هدفها الظاهر هو المصلحة العامة في حين أن هدفها الخفي هو إجبار الموظفين على تقديم المزايا والمبالغ للقائمين على تلك الإجراءات المطولة والبطيئة لإنجاز إعمالهم التي هي حق مكفول بالقانون .
• الفساد الناتج عن الممارسات غير الأمنية للسلطات التقديرية الممنوحة للموظف وهو ما يظهر في إشكال عديدة كما هو الحال في القرارات القائمة على اعتبارات شخصية متحيزة أو منح تسهيلات ومزايا لبعض الموظفين وحرمان البعض الأخر منها.
• الفساد الذي يتضمن مخالفة القانون أو إساءة سلطاته العامة وهو ما يظهر في مخالفة الموظف الواضحة لنصوص القانون ليحصل على مكاسب شخصية أو جماعية كما هو الحال في إرساء عقد على شركة خلاف لأسلوب العطاء الأدنى الذي فرضه القانون أو توزيع الأراضي بطريقة غير قانونية .
2- مشكلة دوران العمل:
دوران العمل أو الدوران الوظيفي هو حركة التغيير التي يشهدها منصب أو وظيفة ما في إحدى المنظمات أو المؤسسات الحكومية أو الخاصة , ويختلف هذا الدوران , فإما أن يكون طوعياً أو إلزامياً, الطوعي هو أن يترك الموظف الوظيفة طواعية, لينتقل إلى عمل آخر يرى فيه ميزات لا تتوافر في عمله القديم, أما الإلزامي فيكون لأي سبب من أسباب إنهاء الخدمة, كعدم اللياقة الصحية, أو عدم الكفاءة, أو الوصول إلى سن التقاعد وغيرها من هذه الأسباب". وفي البيئة السعودية فالموظف الذي يغير عمله باستمرار عادة هو موظف سلبي لا يحب العمل ولا يستطيع الاستقرار, يريد أن يسير كل شيء على هواه لا يقدر العمل ومسؤولياته , و يترتب عن تركه العمل خسائر عديدة للمنظمة أو الجهة التي يعمل بها حيث أنها أنفقت على تدريبه و تأهيله الكثير و بالتالي يصعب عليها الحصول على بديل له ما لم تقم بتدريبه و تأهيله , و هذا يحمل المنظمة أعباء إضافية أخرى .
3- عدم الرضا الوظيفي:
اتجاه سلبي نحو الوظيفة التي يقوم بها الفرد حيث يشعر فيها بالرضا عن مختلف العوامل البيئية والاجتماعية والاقتصادية والإدارية والفنية المتعلقة بالوظيفة ، ويعرفه محمد التويجري بأنه: موقف الشخص تجاه العمل الذي يؤديه وذلك نتيجة لإدراكه لعمله.
فالرضا الوظيفي هو الحالة التي يحقق الفرد من خلالها ذاته ويشبع رغباته مما يجعله مقبلا على عمله بحماس ورغبة ويحرص على زيادة كفاءته الإنتاجية .
4- وجود الرشوة :
تعد الرشوة من ابشع صور الفساد شيوعا لما تتضمنه من معاني اللامبالاة وعدم الاكتراث من قبل الموظف العام بالوظيفة العامة لدرجة انه يتاجر فيها ويبيعها بابخس ثمن، و من هنا فقد حرمت الشريعة الاسلامية الرشوة واعتبرتها من قبيل اكل اموال الناس بالباطل ، و في ذلك قال الله تعالى ( ولا تاكلوا اموالكم بينكم بالباطل وتدلوا بها الى الحكام لتاكلوا فريقا من اموال الناس بالأثم و أنتم تعلمون) ، وذهب فقهاء الشرعية الاسلامية إلى اعتبارها من قبيل جرائم الفساد و التي يطلق لولي الامر العنان في وضع العقاب المناسب لها وفقا لتقديرات المكان والزمان ومدي انتشارها او قلتها ولا شك أن الوقت الحاضر يحتاج لعقوبات مشددة تحد من هذه الظاهرة التى باتت تاكل في الجهاز الاداري للدولة اكل النار للحطب.
5- سوء توظيف الحوافز في تحفيز الموظفين :
تعتبر الحوافز من المؤثرات الأساسية التي تلعب دوراً هاماً وحيوياً في سلوك الأفراد، ومن خلالها يمكن خلق الرغبة لديهم في الأداء. الأمر الذي يمكن معه القول أن قدرة المنظمات على تحقيق أهدافها تتوقف إلى حد كبير على نجاح الإدارة في توفير القدر الكافي من الدافعية لدى الأفراد ووضع نظام فعال للحافز الذي يوجه لإثارة الدوافع التي بدورها تدفع العاملين للإنتاج وتحقق لهم الرضا عن ذلك العمل مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية وزيادة معدلات الأداء. لا يمكن للحوافز أن تحقق أهدافها إلا من خلال وجود آلية عمل ونظام محدد لأدائها بالشكل الأمثل مع توافر عنصر في غاية الأهميـة ألا وهو المصدّاقية في التطبيق والتنفيذ ، حيث تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز، بحيث يشعر الموظف بالعــــدالة والإنصـــاف في المعاملة.
6- مشكلة عدم اندفاع الموظفين إلى العمل:
أن مسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعد مشكلة واسعة الانتشار في العالم اليوم، بحيث يرى الخبراء أن 70% من العمال والموظفين اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق، وذلك بسبب العديد من العوامل و الظروف المحيطة بالموظف سواء كانت داخلية في بيئة العمل أو خارجية تتعلق بالبيئة الخارجية المحيطة أو عوامل ذاتية و شخصية أو عوامل أسرية أو اجتماعية , لذا فالواجب علينا عمله تحفيز الموظفين للقيام بأفضل ما لديهم .
7- غياب التفكير الإبداعي لدى العاملين:
فهناك مجالات رحبة للإبداع الإداري سواء في بناء الاستراتيجيات أو الخطط أو في ابتكار الأساليب والأنظمة أو في تنظيم المهارات وقدرات القوى العاملة أو في الاستجابات المحدثة لاحتياجات البيئة من سلع وخدمات، فهنالك مجالات متعددة ومتنوعة يمكن تقصيها وتحويلها إلى فرص إبداعية كبرى وتعظيم قدرات وإمكانات التنظيم الإداري.
ومما يعاب على بيئتنا الوظيفية عدم تشجيع الابداع الاداري و المبدعين مما يسهم في عدم الاستفادة من إيجابيات هذا التوجه الاداري العالمي في مواجهة المشكلات والصعوبات التي تواجه العمل.
8- وطأة ضغوط العمل على الموظف:
تعددت مصادر ضغوط العمل لدى الموظف بين علاقته برؤسائه بزملائه، وغموض الدور، والأعباء العملية وغياب التفاهم بين الموظف والإدارة. وتؤدي الضغوط التي يتعرض لها الموظف في مهنته إلى استنزاف جسمي وانفعالي. وأهم مظاهره فقدان الاهتمام بالعمل وتبلد المشاعر، ونقص الدافعية و الأداء النمطي للعمل، ومقاومة التغيير وفقدان الابتكار مما قد يؤثر بشكل مباشر على إنتاجيته من جهة خاصة وعلى مخرجات العمل بشكل عام.
9- سوء إدارة الوقت وتنظيمه:
هناك أهمية بالغة للوقت في المنظمات و أن إدارته حقا تعني إدارة المنظمة و أفرادها بطريقة سليمة , و يمكننا الوقت من إدارة شؤوننا في الوقت المتاح بطريقة مثالية و الوقت هو أداة يمكن السحب منها للمساعدة في إنجاز النتائج و هو المسعف الذي يمكنه أن يعتني بالاحتياجات و يساعد في حل المشكلات . و الوقت ليس مثل باقي المصادر و الموارد المتاحة أمام المنظمة فلا يمكن شراؤه أو بيعه أو تأجيره أو اقتراضه أو إقراضه أو تخزينه أو توفيره و كل ما يمكننا عمله بالنسبة للوقت هو إنفاقه فقط , لذا فمنظماتنا خاصة الحكومية لا تقوم بإدارة الوقت على النحو الأمثل.
10- ضعف مستوى الولاء التنظيمي الوظيفي :
يعد موضوع الولاء التنظيمي المفتاح الأساسي والمهم لتفحص مدى انسجام أفراد التنظيم مع
بعضهم . كما يعد موضوع الولاء التنظيمي المفتاح الأساسي والمهم لتفحص مدى الانسجام القائم بين الأفراد ومنظماتهم ؛ فالأفراد ذوو الولاء المرتفع تجاه منظماتهم هم الذين لديهم الاستعدادات الكافية لأن يكرسوا مزيدا من الجهد والتفاني في أعمالهم ويسعوا بصورة دائمة للمحافظة على استمرار ارتباطهم وانتمائهم لمنظمتهم .
وكثير من المنظمات العاملة في البيئة الادارية السعودية لا تعرف الكثير عن مستوى الولاء التنظيمي ولا عن المتغيرات التي تساهم في تكوينه أو العوامل التي تؤثر فيه حتى يمكن التعامل مع تلك المتغيرات والعوامل بالشكل الذي يُدعم مستوى الولاء التنظيمي.
ثانيا : المشكلة الأبرز: " سوء توظيف الحوافز بما يحفز الموظفين"
أعتقد أن مشكلة سوء توظيف الحوافز بما يحفز الموظفين هي مشكلة كبيرة جدا لذا سوف أتحدث عنها و كيفية توظيفها إيجابا بما يعمل على تحقيق رضا الموظفين وذلك وفقا لما يلي:
ظهر الاهتمام بموضوع الحوافز منذ اهتمام رجال علم النفس الصناعي بإجراء التجارب والدراسات التي أسفرت عن أنه لا يمكن حث الفرد على العمل بكفاءة وفاعلية ما لم يكن هناك حافز على ذلك، فالخطط الجيدة والتنظيم السليم للأعمال ليس معناه أن نفترض أن الأفراد سيقومون تلقائيا بالأعمال على خير قيام وبكفاءة ، فجعل الأفراد يعملون عن رغبة وحماس هي مشكلة كبيرة تعالج فقط من خلال مدخل التحفيز.
إن أهمية الحوافز تكمن في أن الموظف (أيا كان مجاله) يلزمه أن يكون متحمسا لأداء العمل وراغبا فيه وهذا لا يتأتى إلا باستخدام الحوافز حيث أنها يمكن أن توقظ الحماس والدافعية والرغبة في العمل لدى العامل مما ينعكس إيجابا على الأداء العام وزيادة الإنتاجية، كما أن الحوافز تساعد على تحقيق التفاعل بين الفرد والمنظمة وتدفع العاملين إلى العمل بكل ما يملك من قوة لتحقيق الأهداف المرسومة للمنظمة، وكذلك تعمل الحوافز على منع شعور الإنسان بالإحباط إذ أن تهيئة الأجواء سواء كانت مادية أو معنوية فإنها كفيلة بدفع العامل إلى المثابرة في عمله وبكفاءة عالية، وعموما تعد الحوافز من العوامل المهمة الواجب توافرها لأي جهد منظم يهدف إلى تحقيق مستوى عالي من الأداء وللحوافز أهمية كبيرة في التأثير على مستوى الأداء حيث أنها تعمل على:
• المساهمة في إشباع حاجة العاملين ورفع روحهم المعنوية.
• المساهمة في إعادة تنظيم منظومة احتياجات العاملين وتنسيق أولوياتها.
• المساهمة في التحكم في سلوك العاملين بما يضمن تحريك هذا السلوك وتعزيزه وتوجيهه وتعديله حسب المصلحة المشتركة بين المنظمة والعاملين.
• تنمية عادات وقيم سلوكية جديدة تسعى المنظمة إلى وجودها بين العاملين.
• المساهمة في تعزيز العاملين لأهداف المنظمة أو سياستها وتعزيز قدراتهم وميولهم.
• تنمية الطاقات الإبداعية لدى العاملين بما يضمن ازدهار الدائرة وتفوقها.
• المساهمة في تحقيق أي أعمال أو أنشطة تسعى الدائرة إلى انجازها.
وتوجد تصنيفات متعددة ومتنوعة ومتداخلة مع بعضها البعض للحوافز، حيث تعددت تقسيمات الباحثين في مجال الحوافز لوسائل وأساليب يمكن للإدارة استخدامها للحصول على أقصى كفاءة ممكنة من الأداء الإنساني للعاملين وأهم هذه التقسيمات:
- الحوافز المعنوية:
إن حاجات الإنسان متعددة وبالتالي تحتاج إلى مصادر إشباع متعددة فهناك بعض الحاجات يمكن أن تشبع ماديا والبعض الآخر يشبع معنويا، إذاً هنالك حاجات لدى الإنسان لا يمكن إشباعها إلا بالحوافز المعنوية.
والحوافز المعنوية هي الحوافز التي تساعد الإنسان وتحقق له إشباع حاجاته الأخرى النفسية والاجتماعية، فتزيد من شعور العامل بالرضا في عمله وولائه له، وتحقيق التعاون بين زملائه.
وتقلص الحوافز المعنوية بما يسمى بالروح المعنوية للعاملين وذلك مثل توجيه كتاب شكر، اختيار العامل المعني كموظف مثالي في الدائرة أو غير ذلك.
والحوافز المعنوية لا تقل أهمية عن الحوافز المادية بل أن المادي منها لا يتحقق ما لم يقترن بحوافز معنوية، وتختلف أهمية الحوافز المعنوية وفقا للظروف التي تمر بها الدائرة، لهذا فإن لها تختار ما بين الحوافز المعنوية بما يلاءم ظروفها، والحوافز المعنوية هي التي تشبع حاجة العامل الحاجات الاجتماعية و الذاتية للفرد العامل كالحاجة للتقدير من حيث تحقيق الذات أو الاحترام أو القبول الاجتماعي.
كما يمكن أن تكون الحوافز المعنوية تتعلق بخصائص العمل من تنفيذ وتكرار وتنوع واستقلالية وحجم السلطة والمسؤولية ونوعية الأداء والمعلومات المتاحة أو فاعلية العمل من تبسيط وإثراء ونتائج، أو حوافز معنوية تتعلق ببيئة العمل مثل الإشراف، القيادة، الزمالة، المشاركة واللوائح والنظم الموجودة.
وهناك أنواع متعددة من الحوافز المعنوية والتي يمكن أن نوصي بها في مجال الاستفادة من الحوافز ومنها:
1- الوظيفة المناسبة: حيث تنبع أهميتها من أنها تجعل الطريق ممهدا للموظف لكي يبرز طاقاته وإمكاناته .
2- الإثراء الوظيفي: وأسلوب الإثراء الوظيفي يعمل على تنويع واجبات الوظيفة ومسؤولياتها والتجديد في أعبائها بالشكل الذي يهيئ لشاغلها أن يجدد قدراته ويطور مهارته بمقابلة هذه الأعباء والمسؤوليات.
3- المشاركة في اتخاذ القرارات: ويعني ذلك إشراك الموظفين أو العاملين عند اتخاذ القرارات التي لها علاقة بأعمال العاملين.
4- الترقية : حيث تعتبر حافز معنوي إلى جانب كونها حافز مادي إذ أنها تحمل معها زيادة في الأعباء والمسؤولية وتأكيد الذات.
5- الباب المفتوح : ويدخل ضمن الحوافز المعنوية التي تقدم لإشباع حاجات الذات واحترام الآخرين ويعني الباب المفتوح السماح للعاملين بتقديم المقترحات والآراء التي يرونها مباشرة إلى رؤسائهم.
6- لوحات الشرف: ويعني ذلك إدراج أسماء المتميزين في العمل في لوحات الشرف داخل المنظمة مما يزيد ولاءهم ويدفعهم للمزيد من الجهد.
7- المركز الاجتماعي: فالوظيفة التي تحقق للإنسان مركزا اجتماعيا مرموقا تعد حافز ايجابيا وتمثل إشباعا لحاجات الإنسان والمركز الاجتماعي هو كم الأمور التي يسعى الفرد إلى اكتسابها والحفاظ عليها.
8- تسليم الأوسمة والدروع : وهذا الحافز الإيجابي يعطي لمن كانت خدماته كبيرة أو جليلة ويعد هذا الحافز دافعا للعاملين لإبراز قدراتهم وأحقيتهم بالتقدير والاحترام.
ومن أنواع الحوافز المعنوية التي أوصي باستخدامها لتحفيز الموظفين:
1- شهادات التقدير.
2- الاعتراف بالكفاءة وبجهود المرؤوسين.
3- الأوسمة.
4- عمل حفل على شرف المرؤوسين .
5- تحسين لقب المرؤوس أو الإداري.
6- الترقية الوظيفية شريطة أن لا يرافقها زيادة في الراتب.
7- أشراك المرؤوسين في اتخاذ القرارات الإدارية.
8- امتيازات نقل الموظف.
9- تسمية الموظف المثالي.
10- إعطاء إجازة استجمام.
11- خطاب شكر.
12- إشراك ممثلين عن المرؤوسين في لجان الدائرة.
13- إتباع أسلوب القيادة التشاركية.
14- كلمات الشكر والمديح والثناء الشفوية.
15- كلمات الشكر والمديح المكتوبة.
16- الدروع.
17- الكؤوس.
18- الميداليات.
19-الثقة بالمرؤوسين وتفويض المدير جزءا من مهماته لمرؤوسيه.
20- تخصيص يوم احتفالي بالموظف أو المرؤوس.
21- وضع أسماء المتفوقين في لوحة شرف على الحائط أو نشرها في مجلة.
22- ترشيح الموظف المتميز لدورة فيها تميز.
23- ترشيح الموظف لدراسات عليا.
24- تكليف الموظف بعمل قيادي.
25- التقليل من الرقابة المباشرة والثقة بالمرؤوسين وتنمية الرقابة الذاتية.
وتعتمد الحوافز المعنوية في إثارة وتحفيز العاملين على وسائل أساسها احترام العنصر البشري الذي لديه أحاسيس وآمال وتطلعات اجتماعية يسعى إلى تحقيقها من خلال عمله في الدائرة.
كما أن نظام الحوافز (المعنوية) يجب أن يكون متجددا ومستمرا وذلك لأن الحافز مهما كان نوعه وأهميته للفرد بمرور الزمن يفقد قيمته لدى الفرد.
ويمكن الاستفادة من تصنيف الحوافز في تحفيز العاملين من حيث أثرها أو فاعليتها إلى:
أ- حوافز إيجابية:
وهي تمثل تلك الحوافز التي تحمل مبدأ الثواب للعاملين والتي تلبي حاجاتهم ودوافعهم لزيادة وتحسين نوعيته وتقديم المقترحات والأفكار البناءة وتهدف الحوافز الإيجابية إلى تحسين الأداء في العمل من خلال التشجيع بسلوك ما يؤدي إلى ذلك.
وهذه الحوافز يدخل فيها كافة المغريات وتعتبر من أفضل الأساليب في تحريك الأفراد العاملين في معظم الحالات لأنها تخلق مناخا صحيا مناسبا في ظروف العمل المحيطة.
والهدف الرئيسي لهذا النوع من الحوافز هو تشجيع الأفراد وحثهم على إحداث السلوك المرغوب فيه وهو خير مثال على هذا النوع من الحوافز هو:
• عدالة الأجور.
• منح الأكفاء علاوات استثنائية.
• ثبات العمل واستقرار الفرد في عمله.
والحوافز الإيجابية تنمي روح الإبداع والتجديد لدى العاملين لأنها تتلاءم ورغبات الموظفين بحيث تترك بعض النتائج الإيجابية على مجريات العمل مثل حافز المكافأة النقدية التي تمنح للعامل مقابل قيامه بعمل يستدعي التقدير.
فالحوافز الإيجابية لها أثرها الملموس في تقوية الرابط بين الحافز والأداء فاستخدام الحافز عندما يحقق العامل انجازا متميزا وجيدا ويؤدي بالضرورة إلى الاستمرار في تحقيق مزيد من الإنجاز في الأداء وهذه الحوافز تكون فعالة ومؤثرة عندما تستخدم فور قيام العامل بالتصرف المطلوب، فالمكافأة على سبيل المثال لا تكون قادرة على التأثير الإيجابي في السلوك ما لم يتوفر شرطان هما:
- أن تكون الحوافز مشروطة ومتوقفة على معدل الأداء الكمي ومستواه النوعي فكلما كان الإنتاج عاليا وجيدا يزداد تبعا لذلك حجم الحافز.
- أن تؤدي الحوافز إلى إشباع حاجة معينة يشعر الموظف بضرورة إشباعها فإذا لم يستطع الحافز إشباع الحاجات والرغبة لدى الافراد فإنه يفقد قدرته التحفيزية وتكون الفائدة شبه منعدمة.
وتهدف الحوافز الإيجابية إلى رفع الكفاية الإنتاجية وهي تركز على إحداث السلوك المرغوب فيه وتتمثل الحوافز الإيجابية
• أشعار الفرد بإنجازه.
• العدالة والموضوعية في معاملة الموظفين.
• وضع بدلات خاصة مرتبطة بطبيعة العمل.
• شكر الموظفين على ما حققوه من نجاحات في عملهم.
• استقرار العامل في عمله.
• توفير فرص الترقية الاستثنائية أمام الموظفين.
• الاعتراف بكفاءة الفرد في عمله.
• إيجاد دورات وبعثات تدريبية داخلية أو خارجية.
• إشعار العاملين بأهمية آرائهم ومقترحاتهم.
• توفير الأجواء المناسبة للعمل مثل الإضاءة الجيدة والتهوية وتوفير المعاملة المناسبة.
ب. حوافز سلبية:
هي الحوافز المستخدمة لمنع السلوك السلبي من الحدوث أو التكرار وتقويمه والحد منه ومن أمثلة السلوك السلبي التكاسل والتساهل والإهمال وعدم الشعور بالمسؤولية وعدم الانصياع للتوجيهات والأوامر والتعليمات، مما يدفع الإدارة إلى القيام بتطبيق الحوافز السلبية وتستخدم الحوافز السلبية العقاب كمدخل لتغيير سلوك الأفراد نحو تحسين الأداء والوصول به إلى الهدف المنشود والمرغوب به .
فالحافز السلبي يتضمن نوعا من العقاب، وهذا العقاب يجعل الشخص يخشى تكرار الخطأ حتى يتجنب العقوبة حافزا لعدم الوقوع في الخطأ والمخالفة، ومن الناحية العملية فإن الحافز السلبي لا يحفز الموظف إلى العمل وإنما هو يحذر ولا يدفع للتعاون ولا يعلم الأداء وإنما يعلم كيف يتجنب العقاب، وكيف يتحاشى العامل المواقف التي توقع في العقاب دون الامتناع عن العمل،فالخوف من الفصل مثلا وسيلة رقابة وتحكم غير سلبية من الناحية السيكولوجية ولا تؤدي إلى أقصى الطاقات لدى الفرد الذي عادة ما يؤدي العمل بالدرجة التي تعرضه للفصل.
والحوافز السلبية تحدث توازنا في عملية التحفيز فهي تذكر العاملين بأنهم مثلما يثابون على الأداء الممتاز، فإنهم يعاقبون على الأداء الضعيف فتحفظ الإدارة بذلك رهبتها وتضمن جدية العاملين.
ومن أمثلة الحوافز السلبية:
• الإنذار والردع.
• الخصم من الراتب.
• الحرمان من العلاوة.
• الحرمان من الترقية وغيرها حسب نظام الخدمة المدنية.
ويرى كثير من الإداريين بأن العقاب أو التهديد به إدارة فعالة لتحقيق الطاعة والولاء من قبل العاملين وقد يكون هذا مفيدا أكثر من غيره من الوسائل وحافزا قويا لتقويم الفرد لسلوكه، ولكن قد يكون العقاب أو التهديد به سببا لخوف الفرد بدرجة لا يمكنه للاستجابة بطريقة إيجابية للتعليمات والمقترحات وتنمو لديه اتجاهات غير ملائمة عن العمل.
وهناك آثار ضارة للتخويف والعقاب منها :
- إن فرض العقاب على العاملين دون توضيح أسبابه قد يولد لديهم الخوف مما يضع شبح العقاب أمامهم دائما.
- إن العقاب قد يؤدي إلى عدم التعاون بين العاملين وقد يجعلهم يخافون من الوقوع في الخطأ.
- إن إنزال العقاب على الفرد يجعله دائما متردد أو يشعر بالخوف وعدم تحمل المسؤولية في العمل مخافة من الوقوع في الخطأ.
قسمت الحوافز من حيث الأطراف ذات العلاقة أو المستفيدون إلى: حوافز فردية وجماعية :
وهي تتمثل في كافة الحوافز المادية أو المعنوية والايجابية أو السلبية الموجهة لموظف معين دون غيره وذلك لتصرف أو سلوك معين كالإنذار والمكافأة والحسم وغير ذلك، وتختص هذه الحوافز بالمجهود الفردي للأفراد أي لا تشمل الجماعات مثلا أن تمنح مكافأة مالية لأفضل موظف أو بتوجيه خطاب شكر لكل فرد حقق قدرا عاليا من الإنتاج أو الأداء وهذا النوع من الحوافز يخلق جوا من التنافس داخل أفراد المجموعة مما يدفعهم للمزيد من الأداء الجيد.
فالحوافز الفردية هي ما يحصل عليه الفرد وهذه نتيجة إنجاز عمل معين ومن أمثلتها:
• الترقيات.
• المكافآت
• العلاوات التشجيعية.
وفي رؤيا أخرى الحوافز الفردية هي التي توجه إلى فرد واحد تشجعه وتغريه لزيادة أداءه وإنتاجه ومن أمثلتها :
• تخصيص مكافأة شهر للموظف.
• تخصيص جائزة لأفضل موظف في الدائرة.
• إعطاء هدية لأفضل موظف في القسم.
ويمكن أن نخلص إلى أن الحوافز الفردية هي الحوافز المتنوعة السابقة الإيجابية أو السلبية المادية أو المعنوية التي قد توجه لفرد واحد بسبب أداءه المنخفض أو إهماله عندما يكون الحافز سلبيا.
إن الحوافز الفردية قد تؤثر سلبيا في تقليلها للعمل التعاوني و العمل بروح الفريق مما ينبه إلى ضرورة استخدام الحوافز الفردية والجماعية معا.
والحوافز الفردية قد تكون إيجابية أو سلبية مادية أو معنوية فيأخذ العامل مكافأة تشجيعية نظير عمله الممتاز، ويحصل على تقدير رئيسه في صورة ثناء أو خطاب شكر أو اشتراك في اتخاذ قرارات أو حل مشكلة معينة، وتوجد الحوافز الفردية لإشباع مجموعة من الحاجات عند الفرد سواء كانت نفسية أو اجتماعية أو مادية.
التوصيات:
بعد العرض السابق لموضوع البحث فإنه يمكن الخروج بالتوصيات التالية :
1- تكتسب الحوافز بمختلف أنواعها أهمية كبيرة في رفع كفاءة أداء العاملين في منظمات الأعمال وهي تتفاوت من حيث الأهمية في نظر العاملين و أفراد القيادة العليا , لذا من الأهمية بمكان أن يتم استخدام و تفعيل دور الحوافز في المنظمة و ذلك لكي يتم تحقيق أهداف جميع الأطراف .
2- يوصي الباحث بضرورة إعادة النظر في بعض الأنظمة والقواعد الإجرائية و ذلك بالشكل الذي يضمن حيادية وشفافية وعدالة منح الحوافز والمكافآت بحسب الدور الذي يقوم به الفرد أو الجماعة من العاملين في سرعة انجاز العمل ونوعية الأداء.
3- يوصي الباحث بضرورة إعادة النظر وتطوير نظم منح الحوافز والمكافآت في المنظمات بما يتناسب مع طبيعة عملها مع الأخذ بعين الاعتبار الإغراءات التي تقدمها الشركات الخاصة والموازية وذلك للحد من ظاهرة تسب العاملين إلى هذه الشركات.
3- يوصي الباحث بضرورة خلق بيئة إدارة فعالة تساعد على رفع مستوى ثقافة الموظف من الجانبين السلوكي والإداري بما يضمن سلامة أداءه واستيعابه وتفاعله مع المتغيرات المحيطة بالمناخ الإداري الأمر الذي يعزز من حب الانتماء والاستمرار بالمنظمة.
4- يوصي الباحث بضرورة العمل على تحديد المهام والاختصاصات في المنظمات وذلك للحد من عملية تداخل هذه المهام وبما يكفل تأديتها للوظائف المناطة بها بكفاءة وفعالية مع ضرورة الالتزام بمعاير شغل الوظائف التي تجعل من الكفاءة والجدارة والخبرة والنزاهة والأقدمية هي الأسس الوحيدة لشغلها.
5- يوصي الباحث بضرورة تفعيل دور الأجهزة الرقابية الداخلية لهذه المؤسسات وضرورة حياديتها بما يكفل سلامة وعدالة تطبيق مبدأ الثواب والعقاب وفقاً للأنظمة والقوانين .
6- يوصي الباحث بضرورة التركيز على أهمية التدريب والتأهيل النوعي للعاملين بالمنظمات من خلال حصر وتحديد الاحتياجات التدريبية وتصميم البرامج التنفيذية الفعالة بالتنسيق مع الجهات المختصة رفع كفاءة العمل وتحسين نوعيته.
7- يوصي الباحث بضرورة التنسيق مع المعاهد الإدارية والفنية للاهتمام بمدخلات العملية التدريبية ومكوناتها والتأكد من كفاءات القائمين عليها مع التركيز على تدريب وتأهيل القيادات الإدارة وجعل التدريب والتأهيل أحد شروط الترفيع.
8- يوصي الباحث بضرورة حيادية لجان شؤون الموظفين ومجالس التأديب ومراجعة اللوائح والصيغ التنظيمية المنظمة لعملها بما يضمن عدالة تطبيق مبدأ الثواب والعقاب على العاملين والمسئولين على حد السواء.
و أخيرا:
إن موضوع الحوافز الإدارية يختلف كثيراً عن العديد من الموضوعات ذات الصلة بمكونات النظام الإداري ومحاور عملياته، وعلى الرغم من ذلك لم يحظ هذا الموضوع من قبل القيادات الإدارية بالاهتمام الكافي. فالقيادات التقليدية خاصة التي تعتمد على النظرية البيرقراطية تقابل هذا الموضوع باللامبالاة والإهمال أحياناً أو حتى التقصير في معالجته.
ويرجع هذا الإهمال والتقصير إلى سيادة فكرة ادارية تعتمد على أن الإدارة هي عملية اتخاذ القرار، ووضع السياسات الإدارية الكفيلة بتحقيق أهداف المؤسسة الإدارية ويعتبر وضع السياسات واتخاذ القرار يمثل جوهر العملية الإدارية وغرضها الرئيسي. وبالتالي يكون مجمل اهتمام القيادة الإدارية هو التمحور حول مراحل الإعداد والتأسيس التي تسبق إصدار القرار والمؤهلة لتلقي مخرجاته، وإزاء ذلك يتم النأي عن المحاور والمراحل الأخرى المتبقية باعتبارها محاور غير مؤثرة في عملية اتخاذ القرار.
لكن موضوع الحوافز كما نتصوره أنه عملية إيجابية أو أنه عملية سلبية. فالحافز الإيجابي يؤكد سلامة المخرجات وفعالياتها مما يشحذ الهمة نحو المضي قدماً في عمليات التنفيذ المحققة للقرار.
أما الحافز السلبي فيعني ان المخرجات تحتاج لتغيير أو حتى تعديل ولو كان بسيطاً نظراً لأن عمليات التنفيذ والمتابعة لمراحلها المختلفة تظهر عدم فعالياتها وعدم إمكانية التنفيذ أو حتى الاستمرار في التنفيذ.
وكلا الحافزين الموجب والسالب يعملان معاً لتحقيق مزيد من التحكم المجالي والفعالية التطبيقية، إذ هما معاً على طريق تفعيل العملية الإدارية، ولا يختلف هذا عن ذاك إلا في الأسلوب، ويستهدفان معاً التطوير الباحث على بلوغ غايات التنظيم، وتحقيق فاعليته وحيويته، ومن ثم فتوره، وإن كنا نرى أنه من الأهمية بمكان عدم المبالغة في أي من الأسلوبين ضماناً لجعلهما أساساً لعملية التغيير والتطوير.
ونؤكد على أهمية الحوافز الإدارية لعدة أمور نذكر منها على سبيل المثال، أنها أداة التغيير والتطوير، وأنها سبيل المبادأة والإبداع، وأنها طريق المقترحات والمبادرات الخلاقة وذلك بهدف معالجة القصور الذي يوضحه التنفيذ ويبرره التطبيق، كما يهدف إلى التصحيح بإدخال عناصر جديدة وفعالة في الموقف الإداري، والتأكيد على البدائل الأكثر جدوى وأبلغ أهمية، بما تعكسه من تطوير هام ومفيد يتسم بالشمولية كمصدر لحيوية النظام الإداري.
أيضاً ترجع أهمية الحوافز الإدارية بأنها تؤدي إلى تحقيق التوازن الديناميكي الذي يجعل النظام الإداري معنياً بالحركية والتطورية . وهذا يعتمد بطبيعة الحال على أسلوب الحفز سواء كان أسلوباً رسمياً من قبل قمة الهيكل التنظيمي أو لا رسمياً من قبل التنظيم اللارسمي داخل المنظمة حيث ان الحافز كفيل بأن يحدث رد فعل فوري في بيئة العمل قد يكون ذا تأثير فاعل ومؤيد للتنفيذ الجيد والمتابعة الواعية. أو يكون عكس ذلك مما يجعل النظام سكونياً مما يتطلب تصحيح الوضع الإداري القائم من أجل خدمة أهداف المنظمة. وبالتالي تصبح الحوافز عاملاً تحريكياً ومهماً في السعي نحو تفعيل التنظيم ودينامييته وهذا يعمتد على: مدى استعداد القيادة الإدارية للاستجابة لمطالب التحفيز لرفع درجة دينامية التنظيم. والاستعداد لإعادة تنظيم دورة المدخلات الداخلية في التنظيم. والاستعداد للتوافق مع الطاقات والامكانيات ومع الظروف الطبيعية لعمليات الإنجاز في المنظمة دون أن يكون ثمة إسراف أو مبالغة والاستعداد لتحقيق متطلبات الأمن والسلامة بما لا يتعارض مع طموحات ورغبات ومطالب المنتفعين من تحقيق أهداف التنظيم وبما يضمن التأكيد على فعاليته بصورة يفترض أن يحصل بها القبول والرضا ما أمكن.
و في الختام آمل أن أكون قد قدمت صورة واقعية حول دور الحوافز وكيفية توظيفها في تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين بمنظمات الأعمال .
و آخر دعوانا أن الحمد لله رب العالمين
مراجع تم الاستفادة منها:
1-الجديعي, رشيد. اثر الحوافز على اداء الفرد في منظمات الاعمال http://www.scribd.com/doc/13418448
2 -المسعري,د. محمد. نظريات الحوافز : نظرية ( هيرزبرج ) ( المتغيرَين) العاملين. المنهل الثقافة التربوية http://www.manhal.net/articles.php?action=show&id=1171
3-العمري,عوض. أثر الحوافز على الإبداع الإداري في المنظمات الحكومية : حاجة المنظمات الإدارية للإبداع من خلال الحوافز
http://www.kkmaq.gov.sa/Detail.asp?InNewsItemID=105717
4-الحوافز... إدارة الأفراد- مفكرة الإسلام
http://www.tkne.net/vb/t11203.html
5-الحمادي, عبد العزيز - تطور الفكر الإداري http://www.geek4arab.com/less/lesson-1498-1.html
6-الدوسري ,د.سليمان, مفهوم : الإدارة بالأهداف - http://www.manhal.net/articles.php?action=show&id=442
7 - ماهر, د. احمد. السلوك التنظيمي مدخل بناء مهارات . الدار الجامعية : الاسكندرية .
المملكة العربية السعودية
جامعة الملك عبد العزيز
كلية الادارة العامة
قسم التنظيم و التطوير الاداري
متطلبات مادة بحث وتدريب/ انتساب
أولا : أبرز المشاكل الإدارية والتنظيمية التي تواجه الإدارة
ثانيا : المشكلة الأبرز
إعداد الطالب: فيصل فهد المسعودي
الرقم الجامعي:
مقدم للدكتور : عبد الله معتاد الخالدي
العام الجامعي
1434/1435هـ